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為什么說小公司慎用大公司人才?
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很多人以為大公司特別是BAT巨頭出來的人就一定是好的,能對企業有大幫助,但往往卻疏忽了最重要的一點——與本身企業的契合度。 很多人以為大公司特別是BAT巨頭出來的人就一定是好的,能對企業有大幫助,但往往卻疏忽了最重要的一點——與本身企業的契合度。 簡單來說,就是這個頂尖人才是否真的是最符合企業發展現狀的合適人選。 這里面涉及到的,是大企業與小企業的分工管理模式問題。 大公司講求精細化,創業公司則更偏向于“全能型”。所以,一個習慣了大公司“精細化”模式的人未必能滿足創業公司的“全能型”需求。 大公司人才特點 1、分工細,比如產品,會分為B端和C端,C端又會分為用戶研究、行為分析、競品分析、用戶體驗、場景化設置、功能設置、項目協調、子模塊分解等。級別不夠的話,通常沒有產品整體邏輯框架。 2、具備點和線的經驗,缺乏面的積累。在某一細分領域很精很專,但全過程、全領域的經驗欠缺。大公司通常產品已經成熟,大的方向試錯已經完成,你只需要在此基礎上修修補補即可,不會有機會去思考產品原發性的問題。 3、通常沒有經歷過公司和產品的整體生命周期,知其然,不知其所以然。就像一個人會開車和修車。 4、 大公司流程嚴謹,制度嚴格,是一個相對封閉的作業環境,在當中的人員多具有螺絲釘的屬性。到了創業公司的開放水域,沒有規則,沒有先例,多數需要重新適應。 5、起點高,平臺大,所以眼界也高。經常把公司的成功和光環當做自己必然的資本,所以眼高手低的情況比較常見。 6、 習慣大手筆,高投入,頂級配置,在資源和人手短缺的情況下不知道如何從零到一。 7、管理型和協調型人才偏多,缺乏扛槍上一線的勇氣和魄力。 8、 穩定感較強,對于風險和變化認知不充分。 小公司人才要求 1、一專多能,往往如果是產品,那就從用戶分析、產品結構設計到原型,再到UE、UI一把抓,沒準還要懂點技術;如果是技術,那就前端、后端、運維、網絡,甚至網線、機房也得自己搭。 2、條件永遠沒有齊備的時候,要善于在各種資源短缺的情況下把事情搞定。 3、錢是短板,通常對于運營、推廣、BD等領域的投入不會太大手筆,需要候選人不斷刷臉來解決部分問題。 4、 產品方向沒有定型,技術積累不夠深厚,各種體系需要逐漸搭建,市場的變化,投資人的取向等等,都會對公司產生階段性的影響,需要候選人有不斷試錯的勇氣和方法,迅速找到打開局面的爆點。 5、要求的成長速度極快,如果你真能干,半年之內躍升兩級是常事。 6、 肯玩命,加班是常態,owner心態很重要。 慎用原則 1、最忌諱用大公司的細分領域小leader來負責一個大面的工作,你會被虐死,他也會被虐死。 2、 不要被名企名校的背景迷惑,仔細推敲他在大公司的背景,很多都是打雜的,從沒有獨當一面的經歷。重點考察成長性和適應亂局的能力。 3、通常32歲以上還在大公司小Leader層級混的就算了。在一家大公司連續供職4年以上,而又沒有明確職業上升軌跡的也算了。這樣的人選往往激情和擁抱變化的能力都是大短板。 4、我們通常喜歡有過2、3年大公司經歷,對于日復一日的執行工作忍無可忍,并選擇變化的這類候選人。 5、喜歡上來就大談概念,動輒大手筆的大公司候選人慎用,你的那點錢還不夠他半年折騰的。 6、仔細甄別互聯網邊緣人,我們所說的邊緣人一般30多歲到40歲,都有連續的大公司經歷,從B到A,再從A到3,但基本做的都是大公司的邊緣性業務,好像大公司的成功和他都有關系,但細問之下,要么含糊其辭,要么他所管的業務都被裁撤了。這樣的人欺騙性很大,但其中可用之才寥寥無幾。 結語 創業公司困難多多,用好人是關鍵中的關鍵。唯背景論,唯光環論,都是被無數實踐證偽的大坑。 當然,成熟公司嚴格訓練出來的優秀人才比例還是不低的,創始人和HR需要有理性的用人觀。畢竟裝修豪華的大飯店里未必都是好吃的菜,胡同深處的小館子也有舌尖上的精彩。 好的HR應該像個資深的吃貨,閉上自己的眼睛,仔細用鼻子和舌頭來品味人才的味道。
來源:
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